Deal making in opmars

bedrijfscultuur Bemiddelen coachen Coaching Mediation Merlijn Advies Groep

Als hij optreedt  namens één cliënt, dienen de andere cliënten akkoord te gaan met die rol van de deal maker

Wat is een deal maker?

Wat is een deal maker: Een deal maker voert onderhandelingen. Dit kan zijn voor één cliënt, beide cliënten of meerdere cliënten. Het doel van deze onderhandelingen is 1) om tot een deal (overeenstemming, overeenkomst) te komen en 2) het proces te verbeteren, zowel wat betreft tijdsduur als uitkomst als de mogelijke verstandhoudingen.

De deal maker is onafhankelijk, en dient geen belang te hebben bij de uitkomst[1]. De deal maker behandelt alles wat cliënten hem vertellen met uiterste vertrouwelijkheid en zal niets doen wat deze vertrouwelijkheid schaadt. Hij heeft echter wel een eigen mening, die hij ‘dienend’ inbrengt voor het tot stand komen van een deal met oog voor de wederzijdse belangen.

De deal maker kan optreden namens één cliënt of meerdere cliënten. Als hij optreedt  namens één cliënt, dienen de andere cliënten akkoord te gaan met die rol van de deal maker.  Treedt hij op namens meerdere cliënten, dan is er automatisch consensus over de persoon van de deal maker.

Verschillende soorten belangenconflicten lenen zich uitstekend voor deal making. Deze zullen zich overwegend in de zakelijke sfeer afspelen, zowel binnen de profit als de non profit sector. Deal making kan uitstekend worden toegepast bij het sluiten van vele soorten van overeenkomsten tussen externe cliënten, of binnen organisaties als het gaat over “voorwaarden waaronder” (arbeidsvoorwaarden, veiligheid), reorganisaties, etc. Ook als meerdere cliënten (overheid, werkgevers, werknemers, organisaties uit verschillende landen) met ieder eigen uiteenlopende belangen overeenstemming moeten bereiken, afspraken moeten maken over heikele punten kan deal making een gepaste oplossing zijn.

People, Purpose and Process

Wij vinden het cruciaal om goede processen op te bouwen ter ondersteuning van de workflow. Daarom gebruiken wij  bijvoorbeeld DocuSign zodat mensen niet hoeven rond te rennen om handtekeningen te verzamelen, formulieren te maken voor overbodige overeenkomsten/clausules, procedures voor contractbeoordeling te formuleren, trainingsmateriaal en addenda voor te bereiden en ervoor te zorgen dat cliënten de doelstellingen van onze rol begrijpen en waarderen, zowel op korte en lange termijn.

Een deal maker kan worden ingezet  als

  1. een cliënt, of cliënten zijn/hun situatie middels onderhandeling willen oplossen c.q. vormgeven, maar onvoldoende vertrouwen hebben in hun eigen onderhandelingscapaciteiten;
  2. de spanningen tussen cliënten belemmeren om onderling tot de optimale oplossing (compromis) te komen, maar een deal wel gewenst is;
  3. een van de cliënten een onbalans ervaart in zijn/haar positie binnen de onderlinge verhoudingen;
  4. er een snelle en directe wijze van onderhandelen gewenst is, en de verwachting is dat dit onderling een te lastig proces is;
  5. er onvoldoende wederzijds vertrouwen is om tot zinvolle onderhandelingen te komen;
  6. de relatie tussen cliënten té belangrijk voor hen is om die onder druk te zetten door zelf te onderhandelen en zij het daarom wenselijk achten dat onderhandelen deels uit te besteden aan een deal maker, zodat de eigen rol meer verdekt is.

Ad 1: In dit geval is de deal maker onderhandelaar namens een cliënt. Van belang is dat hij vertrouwen geniet van de onderhandelende cliënten, en daarnaast met een duidelijk mandaat werkt.

Ad 2: In dit geval is er overeenstemming tussen de cliënten omtrent de persoon van de deal maker, en is hij iemand die tussen cliënten staat. Hij heeft diverse mogelijkheden om zijn werk te doen, zowel in gemeenschappelijke onderhandelingen als in 1 op 1 (of meer) gesprekken en verkenningen. Er zijn in dit geval duidelijke overeenkomsten met de pendel bemiddelaar. Het niet hebben van een eigen belang bij de uitkomst is hier van groot belang. Ook een belangrijk voordeel van een deal maker is dat hij een “vreemde” is zonder historie uit voorgaande situaties; dit is een extra voordeel waar oud zeer en incidenten uit voorgaande onderhandelingen een rol spelen.

Ad 3: In deze positie is het met name de taak van de deal maker om er voor te zorgen dat het belang van de ene cliënt niet ondersneeuwt. Belangrijk  is echter dat hij naast het belang van de cliënt waarvoor hij zijn gewicht in de schaal legt, hij gevoel en oog heeft voor het belang van de andere cliënt.

Ad 4: Het voordeel van een deal maker is hier wederom dat hij een vreemde is zonder historie uit voorgaande situaties. In deze situatie zal een belangrijk deel van het werk bestaan uit het verkennen van de belangen, en het zoeken naar waar wederzijds de ruimte zit. Het compromis (de deal) zal nog directer en meer expliciet gestuurd worden.

Ad 5:  In deze is het vertrouwen in de onafhankelijkheid en onpartijdigheid van de deal maker cruciaal, maar hij moet op belangrijke momenten in het proces een duidelijke heldere mening kunnen geven, en een dito standpunt over het voetlicht brengen.

Ad 6: Onderhandelen kan vragen om het innemen van stevige posities. Het zetten van druk op een relatie kan onderdeel zijn van het proces. Dit kan een historisch perspectief opbouwen dat naar de toekomst toe niet gewenst is. In situaties als deze kan de deal maker als bliksemafleider werken en toekomstige onderhandelingen onbelast laten.

Voordelen van deal making

  • Deal making is vormvrij. De deal maker kan met zijn cliënten over de procedure precies datgene afspreken wat hen op het moment van zijn inzet past. Dat betekent dat maatwerk mogelijk is.
  • Cliënten hoeven geen direct contact met de ander te hebben. De deal maker kan zich, evenals de pendel bemiddelaar, van diverse (online) middelen bedienen om met zijn cliënten afwisselend contact te hebben en vooruitgang te boeken.
  • Een deal maker kan heel effectief zijn bij problemen waarbij vele cliënten, en complexe belangen gediend en bediend moeten worden.
  • De overeengekomen vertrouwelijkheid maakt dat cliënten in een caucus makkelijker het achterste van hun tong laten zien, hetgeen ertoe kan leiden dat de deal maker beter zicht heeft op een mogelijke grond voor overeenstemming.
  • Deal making kan (en zal met hoge mate van waarschijnlijkheid) tijd en dus kosten besparen.
  • Deal making zal de relatie minder belasten.

 Deal Breakers

Externe adviseurs van cliënten kúnnen zich gedragen als deal breakers als ze het proces van deal making niet kennen of er eerdere slechte ervaringen mee hebben. Ook wantrouwen of gebrek aan een onmiddellijke ‘klik’ met de deal maker kan een oorzaak zijn van een afwerende houding ter bescherming van hun cliënt. Deal makers moeten die problemen oplossen voordat ze met hun eigenlijke klus kunnen beginnen. Vertrouwelijke en aparte intake/kennismakingsgesprekken zullen in de meeste gevallen de kou uit de lucht halen. En essentieel is om juist deze externe adviseurs intensief bij het hele proces te betrekken.

Wat is er nodig om een succesvolle deal maker te worden?

Deal makers werken in een 360 graden, multi-level omgeving die zowel interne als externe elementen bevat. Maar er zijn vier essentiële componenten om onszelf om te vormen tot succesvolle deal makers:

  1. Ontwikkel een passende mindset met betrekking tot risico’s. Bij deals draait alles om risicomanagement. Risico’s bevatten zowel kansen als gevaren, en je moet leren om daarmee ontspannen om te gaan.
  2. Observeer de cliënten en de deal zorgvuldig, hoe het functioneert en werkt als een levend, ademend organisme. Begrijp de werkstromen. Breng de financieringsstroom in kaart. Waardeer de individuen en hun respectieve posities van autoriteit en leiderschap, de besluitvormingsprocessen op verschillende niveaus en de individuele en collectieve agenda’s binnen departementale en organisatorische kringen.
  3. Win het vertrouwen en het vertrouwen van de stakeholders.
  4. Leer effectief onderhandelen op verschillende niveaus tegelijk.

Het is belangrijk om te begrijpen dat risicomijding niet het primaire doel van elke deal is.  De cliënten zijn gefocust om risico’s te meten, te accepteren en vooruit te gaan. Deze mindset bestaat bij deal makers maar ook bij de individuele cliënten. Zodra we leren risico’s te zien, te meten, te evalueren en in perspectief te plaatsen, en waarde toe te voegen aan het proces van het beheersen van dat risico, zullen we goed op weg zijn om een effectieve deal maker te zijn.

Observeren, begrijpen en waarderen

Het maken van deals omvat veelzijdige interactie met mensen binnen en buiten het bedrijf. Vanuit een intern perspectief zal elke clausule van een contract van invloed zijn op iemand in het bedrijf die met die bepaling te maken heeft. Deze mensen zijn onze kiezers, elk met hun eigen persoonlijke en bedrijf gerelateerde agenda’s, en wij zullen hen vertegenwoordigen aan de onderhandelingstafel. Het is belangrijk om in contact te komen met en inzicht te krijgen in de behoeften van die belanghebbenden bij de voorbereiding van de onderhandelingen en het documenteren van de overeenkomst. Vaak moet men teruggaan naar deze kiezers om te bespreken hoe workflows kunnen worden aangepast om te voldoen aan een vraag van de andere cliënt naar de deal. We kennen gevallen waarin een onderhandelaar interne overwegingen negeert of per ongeluk akkoord gaat met voorwaarden waaraan het bedrijf niet kan voldoen, zoals leveringsvoorwaarden of serviceniveaus. Dergelijke acties kunnen voor beide cliënten gênante situaties veroorzaken.

Extern moet men beseffen dat de afgevaardigde voor de cliënten bij de overeenkomst ook zijn achterban zal vertegenwoordigen en aan tafel zal zitten met een koffer vol eisen en agenda’s die door hen worden gesteld.

Wat fascinerend is als deal maker, is dat je een brandpunt wordt voor informatie binnen de bedrijven van beide cliënten – informatie uit alle richtingen en onverwachte bronnen. Dit biedt mogelijkheden om problemen op te lossen die anders mis hadden kunnen gaan.

Een voorbeeld: het management van een bedrijf besloot om een strategische relatie met een belangrijke softwareleverancier uit te breiden. Zich hiervan niet bewust was een divisie van Research en Development begonnen met het verkennen van het gebruik van een ander type software in toekomstige producten. De deal maker ontdekte het omdat hij werd gevraagd om de NDA (Non Disclosure Agreement) en een intentieverklaring voor te bereiden. Door informatie uit beide richtingen te ontvangen, kon hij een crisis voorkomen.

Een goede luisteraar

Deal makers moeten waakzaam en omzichtig zijn ten opzichte van de juridische afdeling van betrokken organisaties. Ze worden vaak op voorhand ervaren als deal killers en/of als politieagenten die over hun schouders kijken. Hun doel kan dan zijn om de deal maker zo min mogelijk touw te geven om hun handen mee te binden of op te hangen. Zelfs sommige CEO’s en CFO’s weten niet precies wat ze met deal makers moeten doen. Gevolg kan zijn dat de deal maker wordt gehandicapt omdat ze informatie achterhouden uit angst dat deals waarvan hun carrière afhangt verpest zullen worden.

Om de negatieve reputatie van deal killer te overwinnen, moet men eerst het vertrouwen winnen van zijn collega’s die afhankelijk zijn van die deals. Om dit te bewerkstelligen moet duidelijk worden gemaakt, dat de deal maker niet de vijand is en dat die daadwerkelijk in hun voordeel kunnen handelen. Maak van de gelegenheid gebruik om met hen te spreken op verschillende niveaus. Iedereen heeft een verhaal; luister daar naar. Agenda’s worden onthuld en zullen ons begeleiden bij het vormen van een beeld van hoe het allemaal in het bedrijfskader past.

Een persoonlijk verhaal van een zeer actieve deal maker

Toen ik voor het eerst werd aangenomen als deal maker, werd ik in een open kantoortuin geplaatst. Omdat ik van een advocatenkantoor kwam, dacht ik dat dit niet effectief was. Ik ontdekte echter al snel dat het in de open ruimte zijn mijn leren aanzienlijk versnelde, omdat ik kon observeren en vrij communiceren met collega’s. Ik leerde meer over het bedrijf, de mensen, de verwachtingen en de klanten dan ik anders had kunnen doen. Ik breidde dit uit door elke dag aan verschillende tafels in de cafetaria te zitten en te luisteren naar de werknemers die verhalen vertellen, klagen over het management en ideeën delen. Ik werd een bekend en niet-bedreigend gezicht omdat ik begrip en oprechte interesse toonde in wat werd gezegd aan de onderhandelingstafel. Wanneer een onderneming betrokken is bij een commerciële transactie, vinden er meestal twee reeksen onderhandelingen tegelijkertijd plaats.

Ten eerste zijn er de interne onderhandelingen tussen de bedrijfsontwikkeling, productontwikkeling, marketing, productie, verkoop, service, financiën, juridische teams en alle anderen die een belang hebben in het proces. Ze moeten allemaal leven met het contract nadat we het in een la hebben gestopt. Ten tweede zijn er de externe onderhandelingen met de andere partij bij de deal. Men moet beide soorten onderhandelingen beheersen.

Een externe advocaat die is ingehuurd om een transactie uit te voeren, zal meestal communiceren met een of twee mensen van het bedrijf. De informatie die aan die advocaat wordt gegeven, is in feite wat die contacten denken dat nodig is voor de advocaat om het werk te doen. Die informatie is gefilterd, bevat één gezichtspunt en mist het grootste deel van de context achter de positie van het bedrijf. Naar mijn mening kan dit de onderhandelingen belemmeren omdat de advocaat geen speelruimte heeft. Als deal makers zijn we echter nauw betrokken bij beide onderhandelingen en hebben we de informatie die nodig is om een deal te formuleren die voor alle betrokkenen werkt.

Aangezien de deal maker het brandpunt voor transacties wordt, is het nu aan ons om de interne problemen op te lossen die zich voordoen met betrekking tot de voorwaarden en de structuur van de deal. Ik vond dit proces vaak moeilijker en tijdrovender dan onderhandelen met de andere cliënt. Maar het vertrouwen en het vertrouwen dat we met onze collega’s hebben gewekt, moeten ons in staat stellen deze interne zorgen aan te pakken.

Op dit moment zijn we erin geslaagd om (1) een nieuwe mindset te vormen over risicobeheer en onze rol als externe deal maker, (2) te leren over de business van cliënten en de mensen daarin, en (3) het deal killer instinct te overwinnen. Maar dit zijn niet onze uiteindelijke doelen; het zijn slechts stappen op weg naar het bereiken van het kritieke doel om de deal te sluiten voor de cliënten die al dan niet zaken met elkaar willen doen.

Hoeveel onderhandeling seminars bijwoont, win-win strategieën die zijn ontworpen om succes te garanderen je bestudeert, je zult leren dat er geen magische formules zijn. Intuïtief, opmerkzaam en waarderend zijn is wat nodig is om het te “krijgen”, zoals de volgende anekdote laat zien.

Bij de voorbereiding van een moeilijke onderhandeling tussen 2 leveranciers van een kritische component kwam het inkoopteam bijeen om het materiaal te beoordelen en een strategie uit te stippelen. Tijdens het bespreken van een van de cruciale eisen heb ik gezegd dat de leverancier waarschijnlijk op een bepaalde manier zou reageren en dat we ons antwoord moesten voorbereiden. Ik werd berispt door de hoofd koper die zei: “We geven alleen om wat we nodig hebben, en het is de taak van de leveranciers om zich zorgen te maken over wat ze willen”. Dit gebeurde een paar keer voordat ik stopte met het hardop aankaarten van problemen, maar ik bleef nadenken over mogelijke reacties en onze mogelijke reacties.

Toen we de leveranciers ontmoetten, verliep het scenario zoals verwacht en zat ons team stil toen de een van de leveranciers een serieus bezwaar maakte. Ik kwam tussenbeide om de stilte te doorbreken, stelde vragen om meer informatie te krijgen over hun zorgen en gaf mijn antwoord waarin ik de basis voor ons verzoek in meer detail uitlegde. Nadat dit een paar keer gebeurd was, gebeurde er iets interessants. De andere delegatie stopte gewoon met praten met de andere leden van ons team en wilde alleen met mij praten. Ik bleef reageren op hun zorgen terwijl ik de onze verduidelijkte, en we werkten redelijke oplossingen uit. Het duurde slechts een paar uur, in plaats van de verwachte twee dagen onderhandelen.

Onderhandelingen worden meestal niet gewonnen door mensen die het snelst spreken, het hardst schreeuwen of in het laatste woord komen. Weten waar alle cliënten bij de deal het meest om geven, is de cruciale factor. En luisteren is onze belangrijkste vaardigheid. Op dezelfde manier moeten we kunnen uitdrukken wat belangrijk voor ons is en waarom we het nodig hebben, zonder intimiderend te zijn.

Natuurlijk verlopen niet alle onderhandelingen soepel, er zijn moeilijke mensen met uiteenlopende doelen. Maar net zoals we bij de interne onderhandelingen bij het opstellen van de deal hebben gedaan, moeten we onze intuïtie en interpersoonlijke vaardigheden gebruiken om elke unieke situatie aan te pakken en onszelf in deal makers te veranderen.

’s-Hertogenbosch, september 2021

Dick Bonenkamp

Shirley Burgemeestre

Matthijs Groenhuijzen

Wouter Hendrickx

Jan de Jong

[1] Merlijn garandeert door middel van een conflict of interest check met de cliënten dat de deal maker daadwerkelijk onafhankelijk is. Dit naar Amerikaans voorbeeld. In Amerika toetst men voorafgaand aan elk deal making contract met een klant een conflict check. Dit met behulp van een database van oude en nieuwe klanten. De deal maker zelf garandeert Merlijn dat hij niet eerder voor een van de cliënten geeft gewerkt.

 

Lees meer over dealmaking:

Dealmaking

 

Alle conflictoplossingsmethoden

Van preventie tot conflictbeslechting

Hieronder vindt u een totaal overzicht van de methoden die Merlijn u kan leveren.

Actueel

Evenementen