Kennismaken met de ‘conflictadviseur’

White paper van Merlijn Advies Groep (MAG)
3 December 2019, namens MAG:

Francine te Hoedt, Deliana van der Meer (onderzoekers en eerste schrijvers)
Fons Gommers (editor en tekstschrijver van Merlijn)
Dick Bonenkamp (editor en  algemeen directeur MAG)

Samenvatting

Mediation is de laatste decennia ingeburgerd als effectieve manier om conflicten aan te pakken. Ook is duidelijk geworden dat mediation geen Haarlemmer olie is, er zijn zoveel verschillende manieren om (samenwerkings)problemen om te zetten in waardevolle leersituaties. Maar wanneer kies je welke werkwijze?
Op basis van de grote hoeveelheid aanvragen die Merlijn Advies Groep de afgelopen zes haar heeft ontvangen, hebben wij de functie van ‘conflictadviseur’ ontwikkeld: een professional die zowel inzicht en kennis heeft in het verloop van conflicten als in de vele methodes om die aan te pakken. Een echte wegwijzer in het conflictlabyrint. Sinds vier jaar werken we met veel succes met conflictadviseurs, waardoor we veel adequater kunnen inspelen op de advies- en bemiddelingsvragen die we ontvangen. Die ervaringen hebben we vervat in het boek: ‘De conflictadviseur, wegwijzer in het conflictlabyrint.
In deze White paper vindt u een deel van hoofdstuk twee uit het boek, waarin u kunt lezen wat de functie van conflictadviseur inhoudt en welke voordelen het voor u kan hebben om gebruikt te maken van een conflictadviseur.

Inhoud

  • Hoofdstuk 2 de conflictadviseur
    2.1 Inleiding
    2.2 Wat is een conflictadviseur?
    2.3 De meerwaarde van de conflictadviseur
    2.4 Voordelen en belemmerende factoren
    2.5 Profiel van de conflictadviseur
    2.6 Intake en conflictanalyse
    2.7 De escalatietrap van Glasl als diagnosemodel
    2.7.1 De winstfase van een conflict
    2.7.2 De vechtfase van een conflict
    2.7.2. De verliesfase van een conflict
    2.7.2 De vertrouwensbreuk

Hoofdstuk 2 De conflictadviseur

2.1 Inleiding

Vele wegen leiden naar Rome. Als je er snel wilt zijn, neem je het vliegtuig. Wil je meer zien, ontdekken en genieten, dan neem je auto, trein of bus. Wil je helemaal opgaan in de reis en alles ontdekken wat er te ontdekken valt, dan ga je te voet en neem je alle hobbels en obstakels voor lief, omdat je er een levensveranderende ervaring mee opdoet en er onnoemelijk veel van leert.
Iets dergelijks geldt ook voor de aanpak van conflicten. Soms is het goed om naar een snelle oplossing te zoeken, soms levert juist het leerproces van de conflictbetrokkenen veel meer op voor de toekomst en werkt een snelle oplossing alleen maar tijdelijk. Intussen zijn er zoveel verschillende methoden om conflicten aan te pakken, dat je door de bomen het bos niet meer ziet. Dan heb je een gids nodig, iemand die je wegwijs maakt in de jungle van oplossingsmethoden. Iemand die je kan helpen de juiste keuze te maken: de conflictadviseur.

Bij de Merlijn Advies Groep is het beroep van conflictadviseur voortgekomen uit het grote aantal en de ruime diversiteit aan aanvragen voor conflictbemiddeling. Opdrachtgevers kenden middelen als mediation, arbitrage of bindend advies en vroegen daarom, zonder duidelijk te hebben of de situatie waarvoor zij een oplossing zochten daarmee ook daadwerkelijk succes zou hebben. Al snel bleek dat ieder conflict zijn eigen nuances en kritische factoren kent, waardoor een aanpak op maat het meeste succes opleverde. De front-office medewerkers gingen steeds meer vragen stellen om de meest effectieve aanpak en de meest geschikte professional te kiezen. Dat kostte hen veel tijd en inspanning, omdat zij ook niet op de hoogte waren van de vele oplossingsmethoden die er voorhanden zijn. Van lieverlee raadpleegden zij steeds vaker conflictprofessionals over de meest geschikte optie en zo werd het vak van conflictadviseur geboren.

2.2 Wat is een conflictadviseur?

Een conflictadviseur is een professional die gespecialiseerd is in het analyseren van vraagstukken c.q. conflicten en op basis van een eerste gesprek met (een) opdrachtgever(s) een advies geeft over een adequate aanpak. De conflictadviseur is op de achtergrond aanwezig om te sparren met de conflictprofessional en de opdrachtgever over het proces en zo nodig veranderingen voor te stellen mocht de gekozen werkwijze niet het gewenste resultaat opleveren.
Een conflictadviseur kan zowel intern als extern functioneren. Interne conflictadviseurs kunnen bijvoorbeeld toegevoegd zijn aan de HRM-afdeling of een eigen positie hebben binnen de staf. Externe conflictadviseurs kunnen zelfstandig werkzaam zijn of aangesloten zijn bij een adviesbureau.
Interne conflictadviseurs adviseren over de aanpak van vraagstukken en conflicten op organisatie- en arbeidsgebied, externe conflictadviseurs hebben een breder spectrum. Ook is het mogelijk dat een conflictadviseur een speciaal terrein bestrijkt, bijvoorbeeld bij grootschalige projecten of programma’s.

2.3 De meerwaarde van de conflictadviseur

In organisaties en eigenlijk in de hele maatschappij is er een tekort aan kennis over het conflictproces. Maar al te vaak kloppen mensen bij een advocaat of een mediator aan voor hulp bij een situatie waarin zij verstrikt zitten en waar zij alleen niet meer uit kunnen komen. Zij hebben geen idee wat een geschikte aanpak is voor hun probleem. De keuze voor een behandelmethode ligt daarmee dan vast. Dit is zonde omdat er zo veel meer te kiezen valt. Want de professionele beroepsbeoefenaren, die hun eigen vak vaak uitstekend kennen, zijn bijna nooit op de hoogte van de vele ándere manieren waarop een vraagstuk kan worden aangepakt. Zij zullen de aanvraag accepteren of afwijzen, zonder te kijken naar andere oplos-singsmogelijkheden. Sommige minder bekende methoden kunnen soms voor minder geld een betere oplossing bieden. Hierbij valt te denken aan gespreksbegeleiding, moderation, medarb, bindend advies of het inzetten van een arbiter.
Een directe keuze voor rechter, advocaat of mediator kan leiden tot een inadequate aanpak, met alle gevolgen van dien: voortbestaan van het conflict, gekwetste emoties en kosten van zowel de aanpak als de nazorg.
Een conflictadviseur heeft kennis van een breed spectrum van methodieken en is in staat in overleg met de opdrachtgever een route te kiezen die past bij de vraag, de situatie en de context. Daardoor bespaart de opdrachtgever zowel tijd, kosten en bijkomende ruis, als onrust in de organisatie of bij stakeholders.

2.4 Voordelen en belemmerende factoren

In de afgelopen jaren heeft de Merlijn Advies Groep ervaring opge­daan met het inzetten van conflictadviseurs. Op basis van deze ervaringen kunnen we de voordelen van én belemmerende factoren voor conflictadvies benoemen.

De belangrijkste voordelen van het inschakelen van een conflict­adviseur:

  • De conflictadviseur kan samen met een opdrachtgever, door­verwijzer of cliënt(en) vaststellen welke behandelmethode voor het betreffende vraagstuk het meest kansrijk is. Een vroegtijdige conflict­analyse levert doorgaans de beste resultaten.
  • Ook het profiel van het best passende type behandelaar is met professioneel conflictadvies aanzienlijk beter in te schatten.
  • De conflictadviseur kan vrijuit meedenken over voorstellen, waar­mee tegelijkertijd de eventuele drempel voor cliënten wordt verlaagd om mee te werken aan het zoeken naar een oplossing.
  • Met name wanneer een cliënt betrokken is bij de intake kan deze direct de door het conflict opgeroepen emoties en frustraties kwijt bij de conflictadviseur. Dat kan de-escalerend werken en helpen om vervolgens de mogelijke opties met hun voor- en nadelen goed te verkennen.

De belangrijkste belemmerende factoren:

  • Als de cliënten al gekozen hebben voor een aanpak, kan het in eer­ste instantie onzekerheid oproepen als een andere aanpak wordt voorgesteld.
  • Wanneer de intake plaatsvindt met slechts een van de cliënten, blijft het onzeker of de andere cliënt ook bereid is het voorstel van de conflictadviseur te volgen. Het kan soms zelfs contraproductief werken wanneer het voorstel van de conflictadviseur louter is gebaseerd op de overwegingen van een cliënt en diens inschatting van de mening en houding van de andere cliënt. Daarom is het binnen de Merlijn Advies Groep uitgangspunt om met álle conflict­­partners te spreken alvorens een advies uit te brengen.

2.5 Profiel van de conflictadviseur

Het werk van de conflictadviseur is te vergelijken met dat van de professionele consultant. Daarom dient de conflictadviseur minimaal te beschikken over de algemene consultantsvaardigheden:

  • effectief communiceren als adviseur, zowel in woord als geschrift;
  • opbouwen van een vertrouwensrelatie;
  • contracteren, gegevens verzamelen, diagnose stellen;
  • non-verbale communicatie doorzien, uitstralen en beïnvloeden;
  • omgaan met weerstand en lastige situaties;
  • presenteren van het advies.

Sinds 2014 werkt de Merlijn Advies Groep met conflictadviseurs die ook conflictprofessionals zijn, zoals mediators, advocaten, vertrouwenspersonen en conflictcoaches. De praktijk, de ervaringen van ervaren conflictadviseurs en de voor- en nadelen van conflictadvies leiden tot de volgende vijf overwegingen rondom de kennis, vaardigheden en kunde van conflictadviseurs.

Professionele onafhankelijkheid

Van de conflictadviseur wordt professionele onafhankelijkheid verwacht, te vergelijken met de professionele onafhankelijkheid van de mediator. Dat houdt in dat de conflictadviseur:

  • luistert naar hetgeen de opdrachtgever meldt en doorvraagt totdat hij een gedegen conflictanalyse kan maken, mede gebaseerd op eigen kennis en ervaring;
  • de oplossing die de opdrachtgever voorstelt niet voetstoots overneemt, maar adviseert over de meest adequate route, als het gesprek een dergelijk advies tenminste mogelijk maakt;
  • in principe alleen een verwijzingsfunctie heeft naar een adequate conflictprofessional;
  • zelf nooit behandelaar is of zal worden van een casus waarin hij adviseur is of is geweest.

De conflictadviseur onderzoekt met de opdrachtgever welke aanpak en welk profiel van een professional het meest geschikt lijken in de gegeven situatie. Vervolgens gaat de conflictadviseur op zoek naar de professional die over de benodigde kennis en ervaring beschikt.
Door de rollen van conflictadviseur en conflictprofessional strikt te scheiden is er geen gevaar dat er een ‘pettenprobleem’ optreedt. Deze ervaring is ook van belang voor organisaties die de rol van interne conflictadviseur willen toewijzen aan bijvoorbeeld de HRM-functionaris, vertrouwenspersoon of ander lid van de staf. Als niet duidelijk is welke rol de functionaris speelt, kan dat escalatie veroorzaken. Ook wordt voorkomen dat er een eenzijdige kijk komt op de aanpak van het vraagstuk, omdat de conflictadviseur een bepaalde functionele achtergrond heeft.

  1. De praktijk bij de Merlijn Advies Groep is voorlopig de basis voor deze spelregels.
  2. Dit geldt bij de Merlijn Advies Groep waar de conflictadviseurs zelf ook professioneel conflictbegeleider zijn.

Kennis van een breed scala aan behandelmethoden

Het spreekt vanzelf dat de conflictadviseur gedegen kennis heeft van de cruciale kenmerken en voor- en nadelen van een groot aantal behandelmethoden. Die kennis heeft niet alleen betrekking op de specifieke kenmerken en sterke en zwakke aspecten van die interventies, maar ook op de kenmerken van de situaties waarin die interventies efficiënt en effectief zijn. Met die kennis is de conflictadviseur in staat om in een bepaalde casus, en dan bedoelen we zowel de inhoud als de context, vast te stellen welke interventie daarin de meest aangewezen is en bovendien welke specifieke vaardigheden, anders dan de strikt procesmatige, in die casus van de uitvoerend professional worden gevraagd.

Voorbeelden hiervan zien we bij herhaling in situaties waarin een arbeidsconflict de achterliggende oorzaak lijkt te zijn van ziekteverzuim. Wanneer de bedrijfsarts in de beoordeling van de arbeidsongeschiktheid vaststelt dat deze geen somatische oorzaak heeft maar veeleer wordt veroorzaakt door spanningen in het werk, leidt dit meestal tot een advies aan de werkgever of verantwoordelijk leidinggevende om mediation in te zetten. De conflictadviseur zal in veel van dergelijke situaties vaststellen dat mediation een te zwaar instrument is. Afhankelijk van de aard en de duur van het ‘conflict’ zal conflictcoaching de medewerker in staat kunnen stellen zelf beter met de situatie om te gaan en daarmee de spanningen te verminderen. Dat geldt in het bijzonder wanneer de medewerker door de toegenomen emoties geen juiste beoordeling van de situatie kan maken. In dergelijke gevallen zou hij in een mediation geen gelijkwaardige gesprekspartner voor de leidinggevende of collega kunnen zijn. Ook kan de conflictadviseur in zo’n situatie de inzet van neutrale gespreksbegeleiding voorstellen, met een coachende rol van de begeleider naar beide cliënten.

Kennis van de conflictprofessionals

Net zoals iedere casus een eigen behandelmethode vereist, is de keuze voor de juiste conflictprofessional belangrijk. Iedere conflictprofessional heeft zijn eigen manier van werken. Bij mediation kun je alleen al denken aan de verschillen tussen oplossingsgerichte mediation, waarbij een snelle oplossing centraal staat, tegenover transformatieve mediation, waarbij de nadruk veel meer ligt op de transformatie van de conflictpartners. Coaches kunnen provocatief werken of juist traditioneel. Uit de wereld van coaching is bekend dat de grootste succesfactor de klik tussen coachee en coach is. Daarom is het van groot belang dat de conflictadviseur de conflictprofessionals kent en weet waar hun kwaliteiten en voorkeuren liggen.

Kennis en ervaring met conflictcasuïstiek

Het is ook evident dat de conflictadviseur bekend moet zijn met veelvoorkomende conflictcasuïstiek. Omdat de meeste behandelmethoden alleen worden ingezet op basis van vrijwilligheid, is het zaak dat de conflictadviseur nagaat of en zo ja welke opties denkbaar zijn om eventuele drempels bij cliënten weg te nemen of voldoende te verlagen om voor de geadviseerde methode te kiezen. Uiteraard kan meer inzicht in de aanwezige drempels ook leiden tot de keuze van een andere, meer laagdrempelige methode.

2.6 Intake en conflictanalyse

Het werk van de conflictadviseur begint met de intake. Dat kan zijn tijdens een eerste telefoongesprek met een cliënt, die belt over een conflictsituatie. De conflictadviseur zoekt eerst uit welke vraag de cliënt heeft. Daarbij zijn verschillende mogelijkheden.

  1. Het gaat om hulp bij het oplossen van een conflict.
  2. Het gaat om de inzet van een specifieke functionaris, zoals een vertrouwenspersoon of een (bedrijfs)maatschappelijk werker.
  3. Het gaat om het voorkomen van een conflict.

Ad 1) Hulp bij het oplossen van een conflict

Als het gaat om hulp bij het begeleiden of oplossen van een bestaand conflict is het noodzakelijk een analyse uit te voeren van alle conflictfactoren alvorens te kunnen bepalen welke hulp het meest adequaat is. Meestal hebben cliënten geen idee van het aantal mogelijke methoden. Om tot een goede keuze te komen is een aantal punten van belang. Om een eerste indruk te geven:

  • Is er een oplossing op korte termijn nodig?
  • Spelen er grote belangen?
  • Spelen er heftige emoties?
  • Gaat het om gedragsverandering bij een conflictpartner?
  • Gaat het om onderhandelingsbegeleiding?
  • Speelt vertrouwelijkheid een grote rol?
  • Willen de conflictpartners niet samen om tafel?
  • Wil de cliënt niet-bindend advies?
  • Wil de cliënt een bindend advies?
  • Is een gang naar de rechter noodzakelijk? De gang naar de rechter is adequaat als:
  1. er een openbare uitspraak of een executoriale titel verlangd wordt;
  2. het conflict zover geëscaleerd is dat de conflictpartners elkaar alleen nog maar schade willen berokkenen c.q. willen vernietigen.

Ad 2) Het inschakelen van een specifieke functionaris

Als conflictadviseur krijg je te maken met vragen uit organisaties en van particulieren. Het accent van je werk ligt op het adviseren van een goede conflictbegeleidingsmethode. Daarnaast kun je eventueel hulp bieden bij het vinden van de juiste professional, de bij de casus passende persoon.

Ad 3) Het voorkomen van een conflict

Bij de vraag over het voorkomen van een conflict is een aantal zaken van belang.

  • Gaat het om een individu? Dan is inschakeling van een conflictcoach, vertrouwenspersoon of (bedrijfs)maatschappelijk werker de meest geschikte weg.
  • Als het gaat om meerdere personen die samenwerken is een conflictcoach, teamcoach of organisatieadviseur een goede keuze. Je kunt ook denken aan een facilitator of moderator.
  • Als het gaat om complexe gesprekken die moeten plaatsvinden kan een neutrale voorzitter, of een onafhankelijke procesbegeleider uitkomst bieden. Ook voor projectteams met diverse deskundigheid kan de inzet van een conflictcoach of procesbegeleider goed werken.
  • Is er sprake van heftige emoties, ongelijkwaardige verhoudingen of andere complexe situaties? Dan kan een conflictcoach, facilitator of moderator voor deskundige begeleiding zorgen.
  • Is er een combinatie van begeleiding van individuen en van het team waarin zij samenwerken nodig? In dat geval is het goed om een team van begeleiders aan te bieden, die nauw samenwerken. Door coaches voor individuen in te schakelen en een teamcoach voor de hele groep, worden veiligheid en vertrouwelijkheid optimaal gewaarborgd.

In de conflictanalyse onderzoekt de conflictadviseur het conflict en de context ervan. Bij deze analyse zijn vragen als de volgende te gebruiken:

• In welke fase van het conflict zitten de cliënten?
• Spelen heftige emoties een rol?
• Moet het conflict snel opgelost worden?
• Is het behoud of verbetering van de relatie belangrijk of niet?
• Hoe zit het met de vertrouwelijkheid? Is die van groot belang en moet deze gewaarborgd worden of niet?
• Is onderhandelingsvaardigheid een vereiste? Welke kennis is nodig of vereist?
• Kunnen cliënten nog wel samen aan één tafel zitten of niet? Is er een bepaalde autoriteit nodig? Een stok achter de deur?
• Is individuele begeleiding nodig?
• Wil de conflictpartner zijn conflictvaardigheid verbeteren?

Op basis van de analyse besluit de conflictadviseur met welke methode de cliënten het best geholpen worden. Hij dient er altijd alert op te zijn dat cliënten komen met een vraag om een middel dat ze kennen. Het is zijn taak om te kijken of het gevraagde middel ook passend is. Zo kan het zijn dat de cliënt aangeeft dat zij een externe vertrouwenspersoon wil inschakelen, terwijl het in feite gaat om een (conflict)coach die stand-by is bij een reorganisatie. Of de cliënt vraagt om een mediator, terwijl uit haar verhaal duidelijk is dat het gaat om een complex, structureel probleem dat veeleer bij een (team)conflictcoach of organisatieadviseur past.

2.7 De escalatietrap van Glasl als diagnosemodel

De Oostenrijkse hoogleraar Friedrich Glasl beschrijft de escalatie van conflicten aan de hand van een trap. Binnen iedere relatie ontstaat een eigen interactie. Je praat met je partner anders dan met je baas of kind. Op basis van een bepaalde interactie ontstaat een verwachtingspatroon: je weet hoe de ander zal reageren. Het kan dan tamelijk verrassend zijn als de ander (of jijzelf) ineens anders reageert. Je kunt dat zien als een uitdaging om je relatie te verbeteren en uit te zoeken waar die ongebruikelijke reactie vandaan komt. Je kunt je ook zo overvallen voelen, dat je zelf ook anders reageert dan gebruikelijk. En dat is vaak de start van een conflict.
De escalatietrap van Glasl is een interactiemodel. Het beschrijft de verandering in waarneming, perceptie en interpretaties die conflictpartners ondergaan, waardoor hun communicatie dermate verslechtert dat zij uiteindelijk niet meer in staat zijn zelf hun conflict op te lossen.

De escalatie trap van Glasl begint op trede 0, de ‘normale’ situatie, waarin mensen nog zonder problemen communiceren op basis van hun interactiepatroon. Dan verandert er iets, waardoor een van beiden over de grens van geaccepteerde interactie stapt. In feite daalt die ene dan een trede van de trap af. Daarmee lokt hij de ander uit om mee te lopen of zelfs nog een trede verder te gaan, totdat beiden op de laatste trede zijn aanbeland. Alleen als de conflictpartners voldoende conflictvaardig zijn, kunnen ze de treden ook weer omhoog nemen.
De negen treden kun je indelen in drie fases: de winstfase (trede 1, 2 en 3), de vechtfase (trede 4, 5 en 6) en de verliesfase (trede 7, 8 en 9).

Figuur 1. De escalatietrap van Glasl

PDF logo - Merlijn Groep

2.7.1 De winstfase van een conflict

De winstfase van een conflict beslaat de eerste drie treden van de escalatietrap. In deze fase houden de betrokkenen het gezamenlijke doel in het oog, ook al lijkt er sprake van ruziegedrag. Op de eerste trede zie je ze een hardere opstelling naar elkaar innemen. Op trede twee gaan ze in debat, met de bedoeling gelijk te krijgen. De focus komt te liggen op de verschillen in plaats van op de overeenkomsten. In hun ogen zie je die blik van ‘ik heb gelijk en ik ga dit winnen ook!’ Bij trede drie gaan ze over tot daden. Ze hebben allang genoeg gepraat, gediscussieerd en gedebatteerd. De ander wil gewoonweg niet luisteren, dan moet hij maar voelen. De acties die de betrokkenen ondernemen, zijn vervelend, maar niet levens-bedreigend: weglopen als de ander in de buurt komt, gesprekken ontwijken of de ander negeren.

In deze fase beseffen de betrokkenen heel goed dat ze elkaar nodig hebben om tot een geslaagd resultaat te komen. Ze beseffen dat ze hun relatie niet zomaar kapot kunnen maken. Alleen, naarmate ze langer in deze fase verkeren, gaan emoties een grotere rol spelen.

2.7.2 De vechtfase van een conflict

Op de middelste drie treden van de escalatietrap beginnen de emoties een steeds grotere rol te spelen. Daarbij gaat het niet alleen om boosheid omdat de ander zo eigenwijs is of omdat de ander per se gelijk wil hebben. Er kan ook verdriet zijn om het verlies van de relatie, of angst voor de toekomst. Daarnaast hebben de conflictpartners al heel veel energie in het conflict gestopt. Ook dat levert emoties op.

Gedurende de vechtfase worden de conflictpartners vijanden van elkaar. In hun hoofd verandert de ander van een redelijk denkend mens in een machtsbelust monster dat alleen maar kwaad wil. Daarom moet die ander tegengehouden worden. Op trede vier gaan ze medestanders zoeken. Dat doen ze door zichzelf en hun eigen standpunten zo mooi en sterk mogelijk weer te geven en de ander zo zwart mogelijk af te schilderen. Ook treedt inclusie en exclusie op: wie het niet met hen eens is, is het dus eens met de ander. Ze zijn niet meer in staat om te onderkennen dat iemand ook neutraal kan zijn of zich niet met de zaak wil bemoeien. Daardoor dwingen zij hun omgeving om mee te gaan in de strijd. In organisaties zie je dit fenomeen regelmatig bij leidinggevenden en HRM’ers. Als conflictadviseur is het belangrijk om in de gaten te houden dat degene die belt soms ongemerkt is meegegaan in het escalatieproces, ook al is hij geen directe conflictpartner.

Op trede vijf komt de dramatische ommekeer. Daar lijkt het kwartje te vallen: de ander heeft gedurende het hele escalatieproces een geheime agenda gehad! Hij heeft al die tijd alleen maar de bedoeling gehad om jou te vernietigen. Objectief gezien is dat natuurlijk niet zo, maar de conflictpartners zitten in het escalatieproces en kunnen niet meer door een ongekleurde bril kijken. Ze ervaren nog meer boosheid, verdriet en pijn, omdat ze het zichzelf kwalijk nemen dat ze zich zo door de ander hebben laten manipuleren. Ook de conflict-geschiedenis verandert in hun ogen radicaal. Handelingen die in de winstfase nog gezien konden worden als een handreiking, worden nu resoluut afgedaan als vijandelijke aanvallen of louter strategisch gedrag. Complimenten worden opgevat als een belediging of als ongeloofwaardig afgedaan. De vijand moet gestopt worden.

Op trede vijf worden de conflictpartners hun eigen grootste vijand. Het is dan niet meer mogelijk om samen met de ander(en) een oplossing voor het conflict te zoeken. Ze hebben (professionele) hulp van buitenaf nodig om te voorkomen dat zij verder escaleren naar trede zes en hoger. Bij trede zes wordt bedreiging van de ander(en) een acceptabele optie. De ander is de vijand geworden en moet met alle middelen gestopt worden. Het gaat hierbij om realistische dreigementen, die veel schade kunnen toebrengen aan de ander.

2.7.3 De verliesfase van een conflict

In de verliesfase van een conflict is er geen sprake meer van gezamenlijkheid. De conflictpartners interpreteren elkaars gedrag als vijandig. Ze zijn er zo van overtuigd dat de ander (of anderen) kwaad in de zin hebben, dat ze alles zullen proberen om daar een stokje voor te steken, zelfs als ze zichzelf daarbij schade toebrengen.

Op trede zeven gaan conflictpartners over tot uitvoering van de dreigementen. Nu gaat het nog om handelingen die beperkte schade opleveren, bij trede acht gaat het om het toebrengen van échte schade. De vijand moet immers worden tegengehouden en als het niet goedschiks gaat, dan maar kwaadschiks. Uiteindelijk zijn ze zelfs bereid zichzelf op te offeren voor het grotere geheel. Klokkenluiders en zelfmoordterroristen zitten in deze fase van een conflict.

Het is duidelijk dat in deze fase de betrokkenen hun conflict niet zelf kunnen oplossen. Ook bemiddeling kost veel tijd en moeite, omdat de beeldvorming helemaal is doorgeschoten. Als de conflictprofessional een gerechtelijke procedure voorstelt, is iedere betrokkene er helemaal van overtuigd dat hij gaat winnen en staan ze raar te kijken als de rechter anders beslist.
Pregnante voorbeelden van zo ver geëscaleerde conflicten zie je in twee films. In The war of the roses is een vechtpaar bezig te scheiden. Ze zitten elkaar na in het huis, gooien de halve huisraad naar elkaar. De echte verliesfase zie je in de laatste vijf minuten.
De andere film, waarin de escalatietrap helder wordt uitgebeeld, is Changing lanes waarin een advocaat en een gescheiden vader die om de voogdij over zijn kinderen vecht, per ongeluk dossiers uitwisselen. Twee vreemden, met enorme belangen, waardoor de situatie in hoog tempo escaleert.

2.7.4 De vertrouwensbreuk

Als iemand tot op de minuut kan vertellen wanneer hij ineens doorhad waar de ander op uit was, dan is trede vijf van de escalatietrap bereikt. Op deze trede slaat vertrouwen om in puur wantrouwen, beeldvorming wordt waarheid en feiten bestaan niet meer. Trede vijf is dramatisch te noemen voor de conflictpartners. Op de vorige treden konden ze nog inzien dat ze een gezamenlijke doelstelling hadden of dat hun relatie belangrijk was voor het toekomstig functioneren. Op trede vijf weten de betrokkenen dat niet meer. In hun hoofd gaat een knop om. Ze zien alles wat de ander doet ineens in een heel ander daglicht. Alle eerdere pogingen om het conflict op te lossen, worden ineens gezien als manieren om schade toe te brengen. De ander heeft al die tijd een verborgen agenda gehad.

Zo’n constatering kan natuurlijk emoties met zich meebrengen. Boosheid, omdat hij zelf wél geprobeerd heeft om tot een oplossing te komen, terwijl de ander juist bezig was alles kapot te maken. Verdriet, om de relatie die zo kostbaar was. Vernedering en teleurstelling, omdat hij zich zó in de ander heeft vergist. Boosheid op zichzelf omdat hij zich in de luren heeft laten leggen.
Het ergste is dat al die emoties alleen maar gestoeld zijn op beeldvorming. En door die emoties wordt de beeldvorming alleen maar sterker. Daardoor verandert de ander in een monster van enorme proporties.

Om dit proces duidelijker te maken kan het helpen wanneer de conflictadviseur een zo zwaar mogelijk conflict voor de geest haalt waarin hijzelf een hoofdrol speelde. Vervolgens probeert hij zich de geschiedenis van dat conflict te herinneren en die naast de hier beschreven theorie te leggen. Hij zal dan zelf nog beter ervaren dat deze neerwaartse procesgang universeel menselijk is en van dat besef kan hij in zijn praktijk van conflictadviseur veel profijt hebben.

(…)

Bijlage 1. Overzicht van de conflicthanteringsmethoden van Merlijn Advies Groep 

PDF logo - Merlijn Groep

Meer lezen?

21 conflictoplossingsmethoden: kende u ze al?

De conflictadviseur - Merlijn

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *