Een actieve OR maakt gebruik van het initiatiefrecht.

Een actieve OR maakt gebruik van het initiatiefrecht.

Een OR kent een aantal rechten. Het initiatiefrecht is wellicht het, door ondernemingsraden, minst gebruikte recht. Maar men kan er veel invloed mee uitoefenen, op zijn minst stellingname bij een bestuurder afdwingen. Daarnaast zijn de meeste bestuurders zeer gecharmeerd van een OR die dit recht gebruikt.

Maar hoe kun je nu het best gebruik maken van dit recht? Hier de procedure in 7 stappen.

Het initiatief kan men op vele onderwerpen inzetten. De WOR, artikel 23, lid 3, stelt dat de OR buiten de overlegvergadering het recht heeft om initiatiefvoorstellen te doen waarbij men het artikel 28 (stimulerende taken) als voorbeeld noemt. Geen beperking maar een tip.

Hoe zien de stappen eruit?

Stap 1: De voorbereiding

De voorbereiding bestaat uit het kiezen van het onderwerp, het samenstellen van een groep OR-leden die het initiatief gaat uitschrijven en een stappenplan en tijdsindeling (grof). Hierbij kijkt men ook naar de agenda van de OR en de OV vergaderingen.

±2 uur.

Stap 2:  Het moet anders, maar hoe?

Deze stap is gericht om helderheid te krijgen over de ongewenste situatie. Dit kan zijn dat de branche ontwikkelingen niet goed geïntegreerd worden binnen de organisatie, of dat er onvrede is binnen (een deel) van de organisatie.

Beschrijf zo nauwkeurig mogelijk wat de deze ongewenste situatie is en welke ideeën er nu zijn. Let wel: deze ideeën zijn een eerste richtlijn. Laat je niet verleiden om deze tot oplossing te bombarderen. Dat moet nog uitgezocht worden.

±2 uur

Stap 3:  De analyse

Wie zijn er allemaal bij betrokken en wie heeft welke verantwoordelijkheid in de huidige uitvoer? Wat zijn de knelpunten / problemen? Werk hierbij van grote lijnen naar detail. Informatie die hier voor nodig is, kan men opvragen. De bestuurder is deze, zie WOR art 31, verplicht te verstrekken.

±4 uur

Stap 4: Het doel

Wat zou het einddoel moeten zijn? Wees hier in het begin niet te bescheiden in. Beschrijf je droom, het ultieme einddoel. Later is deze bij te stellen. Kijk hierbij ook hoe het doel, geplaatst in de organisatie, er uit zou zien en hoe de verantwoordelijkheden dan zouden liggen.

±2 uur

Stap 5:  Verzamel informatie

Hier komt een uitgebreide verzameling van informatie. Denk aan een enquête bij de betrokkenen, begroting met alternatieven e.d. Ook hier geldt dat op basis van art 31 de bestuurder de informatie moet geven die jullie nodig achten. Als het nodig is kan men ook een deskundige inschakelen waarbij er wel vooraf toestemming van de bestuurder gevraagd moet worden.

±4 uur

Stap 6:  De conclusies

Jullie hebben nu alle benodigde informatie. Tijd om tot conclusies en aanbevelingen te komen. Neem hierin ook 1 of 2 alternatieven in mee. Bedenk ook hoe de OR zich gaat opstellen in deze t.o.v. de bestuurder en de achterban.

±6 uur.

Stap 7:  De strategie

Gelijk hebben is nog iets anders dan gelijk krijgen. In deze stap bepaal je de strategie op basis van je positie, je verkregen informatie en de conclusies. Denk hierbij ook aan de formulering naar de achterban of de bestuurder. Hoe kun je deze zo opstellen dat ze enthousiast worden om mee te denken.

±4 uur

Het initiatief dient ten minste 1 maal in de Overlegvergadering besproken te worden. Daarna zal de bestuurder, schriftelijk en met argumentatie, moeten aangeven wat hij met jullie initiatief gaat doen. Als het besluit is genomen is er voor de OR geen beroepsmogelijkheid meer. Denk bij een afwijzing niet dat daarmee de kous af is. Je kunt het als wisselgeld gebruiken of je kunt de achterban inschakelen voor een extra ondersteuning van jullie standpunten.

Wacht niet af als OR maar wordt actief, grijp kansen om de organisatie en het welzijn van het personeel te verbeteren. Jullie zien zaken die een bestuurder niet of anders ziet en daarmee is jullie meerwaarde erg groot. Maak gebruik van het initiatiefrecht!

Mooie voorbeelden van een initiatief:

Pestgedrag verbreden omdat de organisatie het alleen maar had over seksuele intimidatie, andere inhoudelijke vorm van BHV training omdat de inhoud van de huidige training ondermaats was maar de betreffende arbo-coördinator niet wilde veranderen of interne communicatie verbeteren omdat de filter tussen directie en werkvloer te groot is en het middenkader niet aanspreekbaar is op dit hiaat.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *