Van initiatief naar advies

Hoe kan de medezeggenschap zijn positie bepalen in complexe veranderingsprocessen?

Nog niet zo lang geleden mocht ik voorzitter zijn bij een gespreksgroep van OR-leden van diverse organisaties,  overheden, non-profit instellingen, zorg en commerciële dienstverlening. Ze hadden allemaal één vraag gemeenschappelijk: hoe kan de medezeggenschap zijn positie bepalen in complexe veranderingsprocessen? Is het een kwestie van afwachten wat de adviesaanvragen aangeven?  Het gevaar kan zijn dat een OR dan achter de feiten aanloopt omdat hij zich op dat specifieke onderwerp richt. Logisch. Maar de waan van de dag is sterk aanwezig en de kans bestaat dat, tijdens de behandeling van een adviesaanvraag, alweer een nieuwe voor de deur staat. En misschien wel een die de vorige tegen spreekt of heeft achterhaald. Is er dan een andere manier om naar organisatieveranderingen te kijken en daar op in te haken? En wel op een zodanige wijze dat de medezeggenschap niet omkomt in details, maar zich – procesmatig en inhoudelijk – op hoofdlijnen kan gaan concentreren? Hoe moeilijk dit ook lijkt, ik denk toch dat het kan.

Acht criteria op hoofdlijnen

Waarom keert de medezeggenschap de vraag niet om en geeft ze zelf de lat van de beoordelingen van advies- en instemmingsaanvragen aan? Een hulpmiddel is hierbij de vastlegging van een achttal criteria door de OR waarlangs hij de voorgenomen besluitvorming van de bestuurder toetst. Op een rij zijn dat naar mijn idee de volgende criteria:

  1. Bedrijfscultuur
  2. Organisatie
  3. Financiën
  4. HRM-beleid
  5. Automatisering
  6. Arbeidsomstandigheden (Arbo)
  7. Communicatie
  8. Medezeggenschap

Hoe werkt dit nu eigenlijk?

Laat ik deze punten eens toelichten om het belang ervan te onderstrepen.

Bedrijfscultuur

Dat is op het eerste gezicht een wat vaag begrip. Lijkt op normen en waarden. En dat is het feitelijk ook. “Zo doen we dat”, dus ook: “zo doen we dat niet”. Het gaat hier om een gevoel of je bij een fusie of samenvoeging van afdelingen al dan niet onder een andere rechtspersoon je “senang” voelt. Maar vergist u zich niet. Nog niet zo lang geleden hadden twee grote uitvaartverzekeraars het voornemen om te gaan fuseren. Beide kerngezonde bedrijven. Niets stond een fusie naar een nieuw bedrijf in de weg. Of? Precies. Uit onderzoek bleek dat de bedrijfsculturen dermate verschilden dat het niet verstandig leek deze weg in te slaan.

Organisatie

Hierbij gaat het vooral om de vraag wat voor soort organisatie de nieuwe eenheid nu eigenlijk wil zijn. Vaak wordt gezegd dat een zo plat mogelijke organisatie gewenst is. De span of control moet groter worden om minder managers te hebben en daarmee de overhead te drukken. Dat klinkt mooi. Maar de vraag is dan wel wat je van de betrokkenen vraagt. Wil je echt een plattere organisatie? Zo ja, wat vraagt dat van het soort organisatie dat je dan voor ogen staat? En de mensen die daarin gaan werken? De visie achter die organisatie zegt dan veel (als die er is), maar moet wel waargemaakt kunnen worden. “Practice what you preach” is dan een zin die waardevol is in de beoordeling van waar een organisatie (dus ook samengevoegde afdelingen) voor wil staan.

Financiën

Dat is al een duidelijker verhaal. Zicht hebben op de financiële staat van de eigen organisatie en die van de ander is vereist om te kunnen beoordelen of samenvoeging (op welke manier dan ook) betaald kan worden en of die meerwaarde op gaat leveren. Begeleiding in het onderzoek naar de cijfers en het gesprek aangaan met de medezeggenschap van de partij waarmee samengewerkt gaat worden is dan van groot belang.

HRM-beleid

Zicht hebben, niet alleen op de personele consequenties, maar ook op de inzetbaarheid van medewerkers in een nieuw verband is van groot belang. Vaak wordt bij dit hoofdstuk het zogenaamde competentiemanagement opgevoerd. Vlootschouw. Om te kijken wat er in huis is en wat nodig is. Opleidingsbeleid, functiewaarderingen, beoordelingssystematiek, maar ook outplacement, sociaal plan of – zoals ik het laatst hoorde – sociaal statuut zijn concrete voorbeelden van maatregelen die bij HRM-beleid ingezet zouden moeten worden.

Automatisering

Een grote kostenpost qua investeringen die veel zal moeten opleveren. Maar hoeveel voorbeelden zijn er te noemen van misinvesteringen waarbij automatisering meer kostte dan het heeft opgeleverd? Denk daarbij aan de Rijksoverheid. Zicht hebben op wat er gebeurt en een ter zake kundige begeleiding kan de medezeggenschap helpen om meerwaarde voor mens en bedrijf op te leveren.

Arbeidsomstandigheden (Arbo)

Vaak een ondergeschoven kindje en niet in de laatste plaats door de medezeggenschap zelf. Maar arbo is nu meer dan ooit de “zachte” kant van de bedrijfscultuur. Steeds vaker haken Risico Inventarisaties en Evaluaties (RI&E’s) in op vraagstukken als terugdringing van ziekteverzuim, omgangsvormen (pesten , intimidatie) en het op een gezonde manier inzetten van oudere werknemers opdat er langer doorgewerkt wordt (duurzame inzetbaarheid). Naast de “harde” kant van arbobeleid (BPM’s) een heel belangrijk instrument om te toetsen of ook op dit punt samenvoegingen goed verlopen.

Communicatie

Draagvlak voor veranderingen is gebaat bij goede communicatie. OR, vraag de bestuurder om een communicatieplan. Zicht hebben op de vraag wie wanneer en waarom wordt geïnformeerd voorkomt een hoop onnodige stress als dit duidelijk en helder wordt vastgelegd.

Medezeggenschap

En dan is er de medezeggenschap zelf, de OR. Vaak wordt gezegd dat de medezeggenschap achter de feiten aanloopt en in veel gevallen is dat nog waar ook. Maar laat de OR dan ook eens nadenken over de vraag wat voor soort medezeggenschap hij wil zijn. Een idee is het om daarbij eens goed te kijken naar de zogenaamde “governance codes” waar steeds meer bedrijven onder vallen. Vaak wordt de OR daarin beschreven als een stakeholder. Dat is mooi. Maar geef daar dan ook een invulling aan. En leg dat vast. Dat is dan ook meteen helder voor diegenen die de OR binnen een bedrijf vertegenwoordigt: de collega’s.

Werkdocument

In plaats van achter advies- en instemmingsaanvragen te hollen, zou de OR zich ook eens kunnen buigen over de vraag of het niet handiger is zelf een werkdocument te maken waarbij deze acht punten nader vorm gegeven kunnen worden. Naar eigen inzicht. Dit is makkelijker dan men denkt. OR-leden zijn vaak experts op hun eigen werkgebied, eenvoudigweg omdat ze er met hun neus bovenop zitten. Ga ideeën opdoen over de vraag hoe het anders, beter kan. Dat hoeft heus niet zoveel tekst te omvatten. En als het klaar is presenteer het dan aan de collega’s (in een nieuwsbrief of als onderdeel van een jaarverslag) en leg het in een overlegvergadering voor aan de bestuurder met de mededeling dat de OR elke verandering die de bestuurder voornemens is te doen, langs deze lijnen zal gaan beoordelen. Het spaart de OR een hoop tijd. En de bestuurder weet waar die aan toe is.

Een kwestie van “omdenken”

Lees meer over OR?:

Initiatiefrecht – kwestie van verantwoordelijkheid nemen…

 

Van initiatief naar advies - Blog - Merlijn Groep

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *