Conflicten op de werkvloer… en daarbuiten

Inleiding

‘Conflict’ is een beladen woord. Mensen associëren het met spanningen in hun onderbuik, onzekerheid, slapeloze nachten. Conflicten moet je vermijden. Of ontkennen dat ze er zijn.

Ik zou eens een lezing geven in een kleine gemeente aan een aantal burgemeesters over een (toen nog) vrij nieuwe vorm van conflicthantering, mediation. Toen ik aanbelde werd mij de deur geopend door een dienstdoende ambtenaar die mij vroeg wat ik kwam doen. Van mediation had hij nog niet gehoord en dus zei ik vervolgens gemakshalve: “ Een verhaal houden over conflicten.”

“ Die hebben we hier niet”, zei de man en wilde de deur al weer voor mijn neus dichtgooien.

Deze reactie, in tal van varianten, heb ik daarvoor en daarna heel vaak meegemaakt: mensen willen geen conflicten hebben en doen er alles aan om eruit te blijven of, als dat echt niet meer kan en ze er eigenlijk tot hun nek instaan, toch hardnekkig te ontkennen dat ze er deel van uitmaken: hij heeft misschien een conflict met mij, ik niet met hem.

Een conflict komt niet uit de lucht vallen: er is een diepere achtergrond, een oorzaak. En vervolgens een dynamiek. Mensen in conflict zijn onherroepelijk onderworpen aan een aantal psychologische mechanismen, ingebakken gedragingen. Inzicht daarin kan enorm helpen om conflicten waarbij jezelf bent betrokken op te lossen.

Een belangrijk inzicht is dat een conflict alleen maar kan ontstaan en blijven bestaan in situaties waarin partijen elkaar nodig hebben, van elkaar afhankelijk zijn.

Wat is een conflict?

Er is een conflict wanneer twee of meer partijen doelen nastreven, belangen hebben of waarden voorstaan die niet allemaal of volledig met elkaar te verenigen zijn.

Zo beschouwd is er binnen organisaties nogal eens een conflict, zul je denken. En inderdaad, dat is ook zo. Aan de lopende band. Maar veruit de meeste worden ontkend, toegedekt of via gesprekken en onderhandelingen min of meer opgelost zodat ze niet escaleren tot een niveau waarop er geen weg terug is.

Wil er aan een conflict iets te doen zijn dan moeten er naast niet of moeilijk verenigbare belangen ook gemeenschappelijke behoeftes in het geding zijn. De mensen moeten elkaar nodig hebben.

Conflicten hebben zakelijke, taakgerichte kant. Zolang er louter vanuit dat aspect aan gewerkt wordt is de kans groot dat het conflict zich oplost in een inhoudelijk onderhandelingsresultaat waarover geen van betrokkenen stress hoeft te ervaren. Maar…. als partijen zich er eenmaal van bewust zijn geworden dat de ander hem dwarsboomt bij het realiseren van zijn doelen dan ontstaan vijandige gevoelens die de escalatie aanwakkeren.

De geboorte van een escalerend conflict lijkt op het ontstaan van een tropische storm: het begint met warmte die, als die warmte opstijgt en afkoelt, een orkaan kan worden.

In een dergelijk conflict verdwijnt de zakelijke aanleiding meer en meer naar de achtergrond: die wordt overgenomen door de subjectieve beleving van mensen, hun emoties, hun gedragingen en de impact op de onderlinge communicatie over en weer.

Om het wezen van een conflict te begrijpen moeten we daar dus ook aandacht aan besteden.

Negatieve gevolgen van conflicten

De negatieve gevolgen van conflicten zijn veel bekender dan de positieve. De meeste mensen hechten aan een rustige, duidelijke en veilige werksituatie. En aan de bijbehorende prettige, sociaal wenselijke en helder afgebakende intercollegiale verhoudingen.

Mensen koesteren zich graag in een spanningsvrije omgeving. Het optreden van een conflict maakt daaraan een abrupt einde. Natuurlijk afhankelijk van de vraag in hoeverre je er persoonlijk of zakelijk zelf bij betrokken bent en de mate waarin je door een verkeerde afloop getroffen zou worden. Maar toch.

Er dreigen veranderingen, je ervaart negatieve emoties, je belandt in een vertrouwenscrisis, je ervaart destructief gedrag, etc. Precies al die dingen die mensen niet willen.

In de zakelijke sfeer ontstaat een vaak nauwelijks precies te begroten schade: overleg stokt, er wordt met minder plezier en mogelijk minder hard gewerkt, er ontstaan kongsis, energie lekt weg. En dat bij de direct betrokkenen. Conflicten in een organisatie veroorzaken net als stenen in het water bewegingen ver van hun centrum af. De onveiligheid wordt door velen gevoeld en is de oorzaak van onmeetbaar productieverlies en schade.

Vervelende dingen, conflicten, dingen die vermeden moeten worden. En in de praktijk gebeurt dat zo vaak dat precies daardoor een veel moeilijker aan te pakken soort conflict ontstaat, een latent of verborgen conflict, dat in tegenstelling tot het ‘zichtbare’ warme conflict ook wel een koud conflict wordt genoemd. Koude conflicten kenmerken zich door ongrijpbaar antigedrag naar elkaar en het stilletjes enkel nog denken in vijandbeelden. Koude conflicten verzieken onderlinge samenwerking waardoor die zoetjesaan steeds verder verziekt. Het kan jaren duren voor een zodanig conflict als het ware tot ontploffing komt en een warm conflict wordt. Als in een dergelijke situatie een derde, een gespreksbegeleider, moderator of een mediator, wordt betrokken zal het zijn taak zijn om het abces open te snijden. Het conflict kan daardoor tijdelijk in hevigheid toenemen, maar met de woorden van MacGillavry: ‘Hoe breder de kloof, hoe mooier de brug.

 

Positieve gevolgen van conflicten

Conflicten bieden, als ze op een volwassen manier tegemoet worden getreden – en daar is een zekere moed voor nodig – grote kansen aan mensen.

Conflicten kunnen bronnen zijn van verandering en vernieuwing. Recent heb ik als mediator in twee OR-bestuurder conflicten kunnen helpen om niet alleen het inhoudelijke probleem, het vastgelopen onderhandelingstraject over reorganisaties, maar ook het wezenlijke probleem aan te pakken: de verziekte communicatie. In beide gevallen kwam het tot een ‘communicatieconvenant’ en nadat dat eenmaal gesloten was, was de werkrelatie naar beider zeggen veel beter dan daarvoor.

Een conflict verhoogt de vindingrijkheid en creativiteit van de betrokkenen, het maakt de problemen die mogelijk al lange tijd sluimeren zichtbaar en nodigt ongewild uit tot structurele verbeteringen. Als de betrokkenen het tenminste op die manier willen en kunnen bekijken.

Of dat kan hangt van veel factoren af. Een belangrijke factor is de mate waarin het conflict geëscaleerd is.

Een positief gevolg van een conflict is ook dat het onderscheid tussen partijen wordt bevorderd evenals de interne samenhang en de groepsidentiteit.

Een conflict draagt ook bij aan het helderder zicht krijgen op de functionele verschillen tussen partners.

Om die positieve gevolgen van conflicten mogelijk te maken is het noodzakelijk dat die conflicten niet worden vermeden of meteen (schijnbaar) geëlimineerd of de kop in gedrukt: het streven zou moeten zijn om negatieve gevolgen van conflicten te verkleinen en de positieve te vergroten. Dit klinkt gemakkelijk maar is in de praktijk voor conflictpartners zonder hulp van derden bijna niet weggelegd.

Daarom is de neiging groot om conflicten enkel van hun negatieve kant te bezien en de positieve kanten niet te onderzoeken.

Soorten conflicten

Een belangrijk onderscheid is dat tussen zakelijke of taakinhoudelijke conflicten en sociaal-emotionele conflicten.

  • Zakelijke of taakinhoudelijke conflicten
    Zakelijke conflicten (de naam spreekt voor zich) gaan over niet-persoonlijke, materiële en structurele aspecten: ze gaan om reële feitelijke kwesties en niet over subjectieve en persoonlijke belevingskwesties, die bij sociaal-emotionele kwesties de boventoon voeren.
    Binnen een organisatie heten ze taakinhoudelijke conflicten: ze vloeien voort uit de verschillende taken die volbracht moeten worden.
    We onderscheiden daarbinnen nog drie soorten: instrumentele conflicten gaan over het prioriteren van doelstellingen en/of middelen; belangenconflicten gaan over de verdeling van schaarse bronnen; machtsconflicten gaan over het schaarse goed ‘macht’.
  • Instrumentele conflicten
    Bij het nastreven van de doelen van een organisatie worden de taken uiteraard verdeeld en ondergebracht bij wat je kunt noemen ‘subgroepen’. Binnen die subgroepen worden eveneens doelen gesteld. Van belang is in te zien dat voor het ontstaan van conflicten tussen subgroepen niet veel nodig is. Het enkele feit dat mensen behoren tot een subgroep (die onherroepelijk enige vorm van groepsidentiteit ontwikkelt) is al een basis voor onderlinge competitie en het ontstaan van een zij – wij gevoel. En dat is al een permanente conflictbron op zich.
    Opeenvolgende taakafhankelijkheid is een bron van conflict. Naarmate de afhankelijkheid toeneemt, is er minder onafhankelijke bewegingsruimte en kunnen partijen zich in hun behoefte aan autonomie (te) sterk ingeperkt voelen en het idee hebben door vertraging bij de ander niet meer de eigen gang te kunnen gaan. Gevoelens van machteloosheid, frustratie en woede liggen op de loer.
  • Belangenconflicten
    Als schaarste aan hulpbronnen de oorzaak is spreken we van belangenconflicten. Er moeten keuzes gemaakt worden bij de verdeling van die bronnen tussen de betrokkenen. Het woord ‘keuzes’ zegt al dat niet iedere partij volledig aan zijn trekken kan komen. Schaarste kan betrekking hebben op zowel materiële (financiële middelen, ruimte, personeel) als immateriële (veiligheid, zekerheid, kwaliteit van werken, sociaal klimaat) goederen.
    Schaarste laat zich vooral voelen in tijden van financiële crisis en economische neergang waarin de spanningen in alle opzichten oplopen.
  • Machtsconflicten
    Macht is tussen mensen of groepen mensen per definitie een schaars goed: er is nooit genoeg van beschikbaar om allebei de macht te laten hebben over de ander.
    Vanuit conflictoogpunt bezien zijn relaties met een (soms extreem) groot machtverschil onwenselijk. De vermeend onderliggende partij zal dan geen conflict durven aangaan omdat de verhoudingen zo duidelijk lijken te liggen dat ze op geen enkel moment ter discussie gesteld kunnen worden. Maar wat vrijwel zeker gebeurt, is dat het conflict onderhuids verder suddert en op enig moment tot ontploffing komt en er escalatie optreedt.
    Een zodanige situatie leidt dus aan de ene kant tot exploitatie en aan de andere kant tot onderwerping of zelfs vernedering. Zo’n relatie is onevenwichtig en maar een kort leven beschoren.
  • Sociaal-emotionele conflicten
    Deze gaan over de manier waarop mensen met elkaar omgaan en vanuit welke set van normen en waarden ze naar zichzelf, de ander en de wereld om hen heen kijken. Deze conflicten grijpen veel dieper in op mensen dan zakelijke. Mensen kunnen er letterlijk ziek van worden. Dit met overigens deze aantekening: als zakelijke conflicten gaan escaleren, gaan beleving en emoties een steeds grotere rol spelen en wordt het conflict dus steeds sociaal-emotioneler van aard!
    De voedingsbodem voor het ontstaan van sociaal-emotionele conflicten is dus de beleving van mensen ‘niet op dezelfde golflengte te zitten’.
    Binnen deze categorie sociaal-emotionele conflicten onderscheiden we waardeconflicten en relationele conflicten.
  • Waardenconflicten
    Wat verstaan we onder waarden? Waarden zijn innerlijke criteria die mensen gebruiken om te toetsen of opvattingen, gedragingen van anderen of gebeurtenissen ‘goed’ of ‘rechtvaardig’ zijn. Waarden maken dus een belangrijk deel uit van wie je bent. Een mens ontwikkelt ze van kinds af aan en het eindresultaat is vrij stabiel en onwrikbaar. Een aantal voorbeelden van waarden: integriteit, eerlijkheid, openheid, rechtvaardigheid, politieke overtuiging, klasse, nationaliteit, religie, omgangsvormen, op tijd komen, beloftes houden, etc.
    Je kunt je voorstellen dat conflicten die wortelen in waardeverschillen moeilijk op te lossen zijn. Toegeven betekent hier jezelf verloochenen en een compromis sluiten is heel moeilijk: je accepteert van de ander geen half integer gedrag, niet een beetje openheid, niet een paar kruimels rechtvaardigheid.
    Waardeconflicten doen een aanslag op de relatie tussen partijen en de mate waarin zij de ander kunnen en willen begrijpen.
    Waardeconflicten zijn haast niet te verzoenen. Wat wel kan is de verschillen en de effecten ervan in kaart brengen, partijen te laten accepteren dat er onoplosbare verschillen zijn en op zoek gaan naar een overkoepelende set doelen die beide partijen delen en waarbij beiden een prikkel voelen om die doelen te bereiken.
  • Relationele conflicten
    Deze conflicten worden primair veroorzaakt door sterke emoties, slechte communicatie en vijandbeelden. Escalatie van conflicten leidt er uiteindelijk altijd toe dat die conflicten tenminste tevens relationeel van aard worden, soms zelfs zozeer dat de oorspronkelijke zakelijke aanleiding door partijen volledig uit het oog wordt verloren.
    Bijzonder is dat de betrokkenen vaak simultaan de ander verwijten maken en zelf slachtoffergedrag vertonen. Voorts: het ene conflict leidt tot een negatief gevolg dat het volgende al weer oproept, etc.
    Bij deze conflicten is het vaak moeilijk de kip en het ei te ontdekken. Het vertrouwen tussen de mensen is gering. Oplossen vergt veel professionele communicatie, vaak temporisering, ruimte geven aan emoties en een strak plan van aanpak.

De rol van emoties in conflicten

Als iemand iets belangrijk vindt om te verkrijgen of te bewerkstelligen en hij ervaart daarbij tegenwerking van iemand anders, die dat ook of anders wil, treden emoties op. We hebben het dan in dit verband over negatieve emoties: verdriet, machteloosheid, angst, woede, wraakzucht, minachting.

Ik noem een paar belangrijke eigenschappen van die emoties: ze zijn fysiek en op een onaangename manier voelbaar, op de huid, in het hoofd, in borst en buik, etc. En ze hebben ook nog eens een neus voor iemands zwakke plekken: daar veroorzaken ze de meeste overlast.

En ten slotte veroorzaken ze een gedragsimpuls die mensen aanzet om zo snel mogelijk te handelen.

En daarmee zeggen we meteen iets over het positieve van emoties: emoties geven mensen vitaliteit en zetten hen krachtig aan tot (verbale) acties om te handelen om te bereiken wat ze willen bereiken en om te beschermen wat volgens hen beschermd moet worden. Heftige en hoorbare en vaak ook bijna voelbare emoties drukken dus een grote zorg om iets uit en geven ons een inkijkje in de belangenbeleving van de ander. Als je een emotionele uitbarsting zo kunt bekijken heb je er zelf minder last van en kun je er in een gesprek of onderhandeling zelfs veel profijt van hebben.

Toch worden emoties vaak niet zo beleefd in onze cultuur. Emoties tonen wordt negatief beoordeeld als iets dat alleen bij geëscaleerde conflicten voorkomt en dan ook alleen nog maar als de betrokken personen zich niet kunnen beheersen en de controle over zichzelf verliezen. Onvolwassen gedrag dat we met een mengeling van ongemakkelijke spanning en gene observeren.

Conflict als proces

Een conflict is een dynamisch proces waarin koude en warme momenten elkaar afwisselen. En waarbij de escalatiegraad steeds hoger kan worden. De aanleiding kan betrekkelijk onschuldig en zakelijk zijn. Hieronder bespreek ik kort een paar psychologische mechanismen waardoor de escalatie in het proces wordt versterkt.

Generalisatie en stereotypering

Vanwege de veelheid en complexiteit van onze zintuiglijke waarnemingen beschikken we over systemen in ons brein die die informatie in overzichtelijke ‘bakjes’ stoppen en die ons in een constant proces van voeding en (soms en ten dele) herijking in staat stellen beter met die informatie om te gaan. Generalisatie houdt kort gezegd in dat je de door jou toegekende eigenschappen van een door jouzelf gecreëerde ‘soort’ toedicht aan een individuele vertegenwoordiger van die soort. Bij stereotypering wordt een negatieve ervaring met een persoon uitgebreid naar alle leden van de ‘groep’ waar die persoon deel van uitmaakt. Je hebt een slechte ervaring gehad met een vakbond en dat wordt voor jou: ‘aan vakbonden heb je niets’.

Polarisatie: zwart-wit denken

We hebben de neiging de wereld te simplificeren. In conflicten gaat steeds meer zwart-wit denken de boventoon voeren. Nuances, positieve gebeurtenissen, uitzonderingen en gedragingen of feiten die in dat denken niet passen worden eenvoudigweg niet meer gezien.

‘Zij’ stoten onder de gordel, zijn onbetrouwbaar en willen niet bewegen en ‘wij’ zijn fair players, integer en flexibel…. Als je merkt dat je alleen of onder elkaar dit soort belevingen deelt jegens anderen, weet je dat je het pad van de escalatie hebt betreden en moet je op je schreden terug. Een hulpmiddel daarbij kan zijn het denken in termen van kernkwaliteiten. Vraag je af wat de basiskwaliteiten zijn van degene aan wiens gedrag je zo ergert en vraag je tevens af welke kwaliteiten die ander aan jouw gedragingen zou toekennen. Je kunt dan ervaren dat dit soort belevingen nooit eenzijdig zijn maar altijd deel uitmaken van een systeem: gedrag roept gedrag op dat weer gedrag oproept dat weer gedrag oproept etc.etc. En naar mijn mening is het nooit de lafste maar altijd de dapperste die dit systeem doorbreekt en de menselijke maat in de communicatie weer terugbrengt.

Fundamentele attributiefout

Mensen hebben de neiging om het negatieve gedrag van anderen toe te schrijven aan hun persoonlijkheid en hun positieve gedrag te verklaren in termen van de omstandigheden, terwijl ze bij zichzelf het tegenovergestelde doen. Of: fouten die we zelf maken wijten we aan omstandigheden waar we (zogenaamd) geen grip op hebben maar fouten die een ander maakt wijten we aan diens kwalijke persoonlijkheid en/of tekortschietende kwaliteiten.

In essentie heeft dit fenomeen natuurlijk te maken met ons zelfbeeld. We kunnen alleen maar in harmonie met onszelf leven als we vinden dat we er laten we zeggen ‘best mogen zijn’ en een verschil maken, ‘ertoe doen’. We kunnen moeilijk tegelijkertijd vinden dat we integer en niet integer zijn. Dat veroorzaakt een zogenaamde cognitieve dissonantie en daarmee een niet aanvaardbare innerlijke spanningsboog. Dus als we ons in feite niet integer gedragen wijten we dat aan een uitzonderlijke omstandigheid buiten onze wil, daarmee de spanningsboog zo veel mogelijk verkleinend. Omgekeerd, als de ander in onze (al vijandige) ogen moreel uit de bocht lijkt te vliegen, is het voor ons aantrekkelijk dit te wijten aan diens vileine persoonlijkheid: daarmee onderstrepen we het kwalitatieve verschil tussen de ander en onszelf. Als je het fenomeen onderkent kan het dus logischerwijs helpen terug te gaan naar de omstandigheden waarin de ander het door jou gewraakte gedrag vertoonde en je af te vragen welke aanleiding nu precies dat gedrag triggerde. Of nog beter: het gewoon aan de ander te vragen. Heel veel gedrag van andere mensen wordt bepaald door omstandigheden en motieven waar je helemaal geen weet van hebt. Tout comprendre c’est tout pardonner.

We zien altijd topjes van de ijsberg en maar al te zeer geneigd om de topjes met de ijsberg zelf te verwarren.

Tips voor het omgaan met conflicten

In het bovenstaande is op de kortst denkbare manier wat verteld over de aard en de betekenis van conflicten. Op basis hiervan een paar tips:

  • je hoeft conflicten niet te vermijden;
  • een conflict is naast ‘vervelend’ ook altijd een kans op verandering, op iets beters;
  • als je escalatie ervaart kun je wegen zoeken om te de-escaleren: het expliciet aan de orde stellen van de ervaren escalatie en/of het eigen gedrag in positieve zin veranderen kan daaraan enorm bijdragen;
  • blijf een focus houden op de toekomst;
  • probeer in conflicten scherp te krijgen om welk soort conflict het gaat: als betrokkenen zich daarvan bewust worden is de weg naar de-escalatie en een zakelijke benadering en toon veel sneller gevonden;
  • emotionele uitbarstingen mogen en kunnen zelfs heel zinvol zijn als aandacht wordt gegeven aan de zorgen die achter de uitbarstingen schuilgaan;