Tips voor het omgaan met conflicten bij veranderingsprocessen

 Wie Google verblijdt met de zoekzin:

Change management programmes without conflicts

, treft al snel tussen 30 en 35 miljoen berichten. De zoektermen ‘veranderingsprocessen zonder conflicten' leveren voor het kleine Nederlandse taalgebied toch nog altijd een kwart miljoen hits op. Met name over grootschalige veranderingsprocessen is decennia lang geschreven en regelmatig duikt daarbij onderzoek op dat uitwijst dat meer dan 70% van die processen niet tot de gewenste resultaten leiden. Een belangrijke oorzaak van dat falen is de weerstand die vrijwel altijd ontstaat bij veranderingen in organisaties; weerstand die vaak tot conflicten leidt en die kennelijk lastig te managen is.

Hoogleraar Jaap Boonstra onderscheidde eind jaren negentig van de vorige eeuw 5 verschillende perspectieven van waaruit veranderingen kunnen worden geleid of gemanaged. Het machtsperspectief heeft veel weg van de bekende top down aanpak. Het expertperspectief gaat uit van de professionele overtuigingskracht van -veelal externe- experts. Het onderhandelingsperspectief geeft meer ruimte voor een bottom up aanpak en tot slot gaat het bij het verleidingsperspectief en het leerperspectief vooral over het in gang zetten van ontwikkeltrajecten, die direct of indirect gericht zijn op de te behalen doelen. Helder zal zijn dat bij een meer participatieve aanpak expliciet aandacht wordt besteed aan het creëren van het broodnodige draagvlak. Veel onderzoek laat echter zien dat dit bepaald nog geen blauwdruk oplevert voor het vermijden of voorkomen van conflicten.

In 1988 publiceerde de Canadees Robert Schaffer een boek getiteld: ‘The Breakthrough Strategy’. Hij had ontdekt dat grootschalige programma’s uit die tijd, zoals total quality, quality assurance, employee empowerment en voorlopers van business process redesign, nauwelijks of geen resultaten hadden opgeleverd. Schaffer concludeerde dat de meeste prestatieverbeteringsprogramma’s net zoveel effect hebben als een regendans op het weer!  Doelen werden alleen bereikt wanneer gedurende korte tijd met een beperkt aantal mensen aan die doelen was gewerkt in de situatie van een serieuze crisis of de concrete dreiging van een crisis. Dankzij de heilzame werking van crisisfactoren werden concrete doelen bereikt. Denk aan voldoende sense of urgency , het doel heiligt alle beschikbare (legale) middelen, en het enige dat telt is het resultaat met een alle-hens-aan-dek-mentaliteit. Samenwerken is evident  en natuurlijk leiderschap wordt snel geaccepteerd in een crisissituatie. Schaffer adviseert om veranderingsprogramma’s in te richten met kleine behapbare projecten waar zoveel mogelijk crisisfactoren aan worden toegevoegd, zoals tijdsdruk door een kort tijdpad te kiezen, veel vrijheid en verantwoordelijkheid aan de deelnemers te geven en heldere en vooral SMART geformuleerde doelen vast te stellen.  De opdracht aan het team om de resultaten binnen drie weken te presenteren aan de raad van bestuur, geeft het team een ijzersterke motivatie om dat doel ook vooral binnen die gestelde tijd te realiseren.

Het zal duidelijk zijn dat ook de bijzondere aanpak van Schaffer niet algemeen toepasbaar is. Wel zijn enkele tips af te leiden uit het royaal beschikbare onderzoeksmateriaal, waarvan hiervoor slechts enkele voorbeelden kort zijn aangehaald.

Tips voor succesvolle veranderingsprocessen met zo min mogelijk conflicten:

  1. Accepteer dat er geen algemeen toepasbaar evidence based ontwerp, blauwdruk of zelfs maar houtskoolschets bestaat van een succesvolle en conflictvrije aanpak van veranderingsprocessen.
  2. Accepteer ook dat weerstand en daarmee het risico op conflicten gewoon bij veranderingsprocessen horen en dat conflicten en conflictsituaties zowel preventief als curatief moeten worden behandeld.
  3. Schat vooraf in hoe conflictvaardig de betreffende organisatie is en schakel tijdig capaciteit in om die vaardigheden op peil te brengen, dan wel betrokken medewerkers te coachen bij het omgaan met conflicten zodra deze zich voordoen.
  4. Creëer een intern expertteam dat kan worden ingeschakeld zodra problemen worden geconstateerd. Met dit team kan kort cyclisch worden gekeken hoe een probleem het beste kan worden aangepakt en hoe kan worden voorkomen dat een probleem tot conflict escaleert.
  5. Wees als management open en eerlijk over de noodzaak van veranderprogramma’s en voorkom de schijn van dubbele agenda’s. Dat helpt tevens bij het stimuleren van de betrokken medewerkers om transparant te zijn over eventuele weerstanden en om zo vroeg mogelijk problemen te signaleren die tot een conflict kunnen uitgroeien.
  6. Kies waar mogelijk bij voorkeur voor een ontwikkeltraject met een grote betrokkenheid en medeverantwoordelijkheid van medewerkers, maar maak vooraf heel duidelijk wat al vaststaat en voor welke aspecten ontwikkelvrijheid bestaat. Bij een cultuurverandering is ontwikkeling mogelijk van zowel het concreet te behalen doel als van de te kiezen of te ontwerpen aanvliegroute. Bij het realiseren van 25% meer omzet in een bepaalde regio met product x, zal alleen de aanvliegroute ontwikkelbaar zijn.
  7. Voorkom te grootschalige veranderingen. Ontwikkel een dergelijk programma in behapbare stappen of deelprojecten die gelijktijdig of volgtijdig door kleine teams aan medewerkers kunnen worden uitgevoerd.

IMG_8550

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *