Veranderingen? We weten van niets!

Wat nu?

Dit gebeurt vaker met ondernemingsraden dan men denkt. Het bedrijf gaat over tot veranderingen. Soms betreft dat reorganisaties die er fors in kunnen hakken, maar de OR wordt om wat voor reden dan ook vergeten. Of krijgt een document dat, in alle haast gemaakt, voor een adviesaanvraag moet doorgaan. Wat te doen als je de ontwikkelingen niet wilt dwarszitten, maar, tegelijkertijd, toch die o zo vurig gewenste “sparring partner” in het overleg wilt zijn? Is een negatief advies de enige uitweg die de OR dan rest? Op het eerste gezicht lijkt dat zo te zijn. Maar het hoeft niet, zo leert een andere praktijk.

Initiatief

Zelf heb ik bij drie OR-en die andere weg kunnen bewandelen. Kern van die benadering is uit te gaan van wat de OR zelf wil en dat alles nog in een compact document te vervatten waarbij de OR enkel en alleen uitgaat van een aantal hoofdcriteria waarlangs hij het proces wil toetsen. Zelf heb ik deze bevindingen afgelopen zomer in een workshop tijdens de OR Summer Academy in kasteel Groeneveld in Baarn mogen presenteren. Bevindingen uit een ver verleden, toen een tweetal grote systeembanken begin jaren ’90 van de vorige eeuw tot één nieuwe bank fuseerden. De gelegenheid om deze aanpak opnieuw in de praktijk te brengen deed zich pas afgelopen najaar voor bij een drietal totaal verschillende bedrijven die allemaal voor hetzelfde vraagstuk stonden: Er gebeurt wat. Maar we weten van niets. Help!

Alternatief

Er moest dus vanuit een nulpunt gewerkt worden. Uitgaande van eerdere ervaringen is succes of mislukking van een fusie of overname te meten aan een achttal criteria. Op een rijtje gezet gaat het om de volgende thema’s:

  • Bedrijfscultuur
  • Commerciële visie
  • Personele gevolgen
  • Sociaal beleid (waaronder sociaal plan)
  • Automatisering en organisatie
  • Arbeidsomstandigheden
  • Communicatie
  • Medezeggenschap

Wat te doen? Benoem deze onderwerpen en geef de OR de opdracht om, per thema, zijn wensenpakket in te vullen. Wie willen we wel of niet zijn, is de vraag die bij bedrijfscultuur beantwoord wordt. Platte of hiërarchische organisatie? Hoe met personeel om te gaan? Vlootschouw? Sociaal plan? En, zo ja, wat kan de OR dan doen – met of zonder bonden. Iedereen heeft wel leuke of minder leuke ervaringen met automatisering. Maar het raakt wel de organisatie en is dus van belang. En zo kunnen de andere onderwerpen ook verder ingevuld worden.

Resultaat?

Nog voor de OR het weet heeft hij feitelijk al een ongevraagd advies gegeven. Het signaal is immers: Hier denken we aan, dus houd er rekening mee. Laten we daarover het gesprek aangaan om de goede dingen voor mens en bedrijf te bereiken. Juist ook in moeilijke tijden. Rest de vraag: Hoe kijkt de directie dan tegen een dergelijk initiatief aan. In één geval herinner ik me dat zij met gefronste wenkbrauwen naar de OR keek. Het was namelijk even wennen dat de OR een andere houding aannam. Maar toen het initiatief landde, vond het gesprek plaats. Zelfs op punten waarvan de directie aangaf dat zij daar nog nooit over hadden nagedacht. In zijn proefschrift “Bron van Meerwaarde”, schreef Jan Ekke Wigboldus (2011) dat juist in dit soort initiatieven de meerwaarde van de medezeggenschap ligt. En dat is ook zo. Door dit initiatief te nemen verschoven de betrokken OR-en van de achterste bak naar de eerste plaats op de bok van de wagen. Met overzichtelijke gevolgen.

Meer weten? Neem gerust contact op.

Meer lezen?

Betrokkenheid van medewerkers en de rol van de ondernemingsraad

Camelion - Verandering? wij weten van niets! - Blog - Merlijn Groep

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *