Veranderingen? We weten van niets!

Wat nu?

Dit gebeurt vaker met ondernemingsraden dan men denkt. Het bedrijf gaat over tot veranderingen; reorganisaties die er fors in kunnen hakken. Maar de OR wordt, om wat voor reden dan ook, vergeten. Of krijgt een document dat, in alle haast gemaakt, voor een adviesaanvraag moet doorgaan. Wat te doen als je de ontwikkelingen niet wilt dwarszitten? Maar, tegelijkertijd, toch die o zo vurig gewenste “sparring partner” in het overleg wilt zijn? Is een negatief advies dan de enige uitweg die de OR dan rest? Op het eerste gezicht lijkt dat zo te zijn. Maar het hoeft niet, zo leert een andere praktijk.

 Initiatief

Zelf heb ik bij drie OR-en die andere weg kunnen bewandelen. Kern van die benadering is dan uit te gaan van wat de OR dan zelf wil. En dat alles nog in een compact document vervat waarbij de OR enkel en alleen uitgaat van een aantal hoofdcriteria waarlangs hij het proces wil toetsen. Zelf heb ik deze bevindingen afgelopen zomer in een work shop tijdens de OR Summer Academy in kasteel Groeneveld in Baarn mogen presenteren. Bevindingen die ontleend waren uit een ver verleden toen een tweetal grote systeembanken begin jaren ’90 van de vorige eeuw tot één nieuwe bank fuseerden.  

Maar de gelegenheid om het opnieuw in de praktijk te brengen deed zich pas afgelopen najaar voor bij een drietal totaal verschillende bedrijven die allemaal voor hetzelfde vraagstuk stonden: er gebeurt wat. Maar we weten van niets. Help!.

 Alternatief

Er moest dus vanuit een nulpunt gewerkt worden. Uitgaande van eerdere ervaringen staan of vallen fusies en overnames langs een achttal criteria. Op een rijtje gezet, komen die op de volgende onderwerpen uit:

  • Bedrijfscultuur
  • Commerciële visie
  • Personele gevolgen
  • Sociaal beleid (waaronder sociaal plan)
  • Automatisering en organisatie
  • Arbeidsomstandigheden
  • Communicatie
  • Medezeggenschap

Wat te doen? Benoem deze onderwerpen en geef de OR de opdracht om, per thema, zijn wensenpakket in te vullen. Wie willen we wel of niet zijn?, is de vraag die bij bedrijfscultuur beantwoord wordt. Platte of hiërarchische organisatie? Hoe met personeel om te gaan? Vlootschouw? Sociaal plan? En, zo ja, wat kan de OR dan doen – met of zonder bonden. Iedereen heeft wel leuke of minder leuke ervaringen met automatisering. Maar het raak wel de organisatie en is dus van belang. En zo kunnen de andere onderwerpen nog wel verder ingevuld worden.

Resultaat?

Nog voor de OR het weet heeft hij feitelijk al een ongevraagd advies gegeven. Het signaal is immers: hier denken we aan, dus hou er rekening mee. Laten we daarover het gesprek aangaan om de goede dingen voor mens en bedrijf te bereiken. Juist ook in moeilijke tijden. Rest de vraag: hoe kijkt de directie dan tegen een dergelijk initiatief aan. In één geval herinner ik me dat zij met gefronste wenkbrauwen naar de OR keken. Het was namelijk even wennen dat de OR een andere houding aannam. Maar naarmate het initiatief landde, vond het gesprek plaats. Zelfs op punten waarvan de directie aangaf dat zij daar nog nooit over hadden nagedacht. In zijn proefschrift “Bron van Meerwaarde” schreef Jan Ekke Wigboldus (2011) dat juist in dit soort initiatieven de meerwaarde van de medezeggenschap lag. En dat is ook zo. Door dit initiatief te nemen verschoven de betrokken OR-en van de achterste bak naar de eerste plaats op de bok van de wagen. Met overzichtelijke gevolgen.

Meer weten? Neem gerust contact op.

Meer lezen?

Welke vijf thema’s gaan de OR-agenda van de 21e eeuw bepalen?

veranderingen we weten van niets

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *