Oerconflict

Binnen veel organisaties speelt de spanning ‘hoog’ versus ‘laag’. Willem Mastenbroek (managementsite, 8 juli 2008) noemt dit het ‘oerconflict’ omdat het bijna altijd de onderlinge verhoudingen onder druk zet. Inzicht in dit oerconflict verklaart veel, o.a. het vastlopen van veranderingen en allerlei geharrewar in organisaties. Ook de verhouding tussen bestuurder en ondernemingsraad kan gebukt gaan onder dit oerconflict.

Definitie

Het oerconflict wordt ook wel het 'hoog - laag' conflict genoemd. Bazen begrijpen de medewerkers niet en vice versa. Dit conflict heeft deze naam gekregen omdat het overal en altijd voorkomt. Het gaat er dus niet om hoe je dit oerconflict vermijdt, maar hoe je er mee omgaat.

Bekende voorbeelden zijn “De werkvloer is niet in beweging te krijgen; altijd maar dat wantrouwen” en “De OR wil het gewoonweg niet snappen; je moet het wel 100 keer uitleggen.” Sommige van deze beelden gaan een eigen leven leiden en komen zelfs terecht in de serieuze managementliteratuur zoals: “Het middenkader is de ‘leemlaag’ waar alles in vastloopt.” De voorbeelden laten iets zien van de beelden die managers soms van medewerkers hebben.

Maar omgekeerd kunnen ook medewerkers er verstarrende beelden op na houden. “Ze zijn alleen maar bezig met controles, regels en protocollen” en “Ze maken je gek met hun modellen en systemen.”

Het betreft reacties die machteloosheid en boosheid tonen. Reacties die zich richten op de bureaucratische rompslomp, de schaalvergroting en de afstand ten opzichte van de leiding die maar bezig lijkt met modellen, beheerssystemen en externe contacten. Alle kans dus op een cynische houding, niet alleen van de werkvloer maar ook van het management.

Door de dynamiek eigen aan de relatie hoog versus laag worden maatregelen en onvermijdelijke incidenten al gauw uitvergroot tot negatieve beelden over en weer.

Zo ontstaan er zichzelf versterkende spiralen van negativisme. Deze lastig te doorbreken spiralen werken een ‘blame the other for your own problem’ reflex in de hand; aan beide kanten wel te verstaan!

Wat doen we er aan?

Het doorbreken van het oerconflict heeft alles te maken met het vermogen van mensen om verantwoordelijkheid te nemen voor hun rol in de relatie. Dat wil zeggen het niet langer af te wentelen op de ander. Bazen moeten zich afvragen hoe hun communicatie met volgende echelons verloopt en wat ze precies doen of niet doen om stereotype beeldvorming te voorkomen. Medewerkers moeten de valkuilen die hier liggen onderkennen en minder gemakkelijk toegeven aan een houding van “Ze snappen er niets van”. En zich veel eerder afvragen: “Hoe kunnen wij er dan voor zorgen dat het beter gaat”.

En wat kan de OR doen?

Hoewel de OR volgens de wet gelijkwaardig is aan de bestuurder, wordt de dialoog nogal eens vertroebeld door de onderliggende hiërarchische verhouding, want een OR lid is ook tegelijkertijd medewerker. En ja, dan voelt het niet altijd ‘veilig’ om constructief kritisch te zijn in de overlegvergadering. Een eerste stap om hiervan los te komen is zich bewust te worden van onze neiging om terug te vallen op oude (kinderlijke) reflexen. De bestuurder die zijn stem verheft is niet dezelfde persoon als de ouder die zijn kind bestraffend toespreekt. Wat daarbij helpt is dat je zegt wat je voelt, bijvoorbeeld dat het best spannend is om als OR lid de bestuurder tegen te spreken. Vervolgens ga je op zoek naar wat de bestuurder ECHT bedoelt, je staat dan -zonder oordeel-stil bij de beeldvorming. Daardoor toon je aan oprecht geïnteresseerd te zijn in de intentie van de ander. Behalve dat de bestuurder zich gehoord voelt zal hij of zij ook eerder geneigd zijn om de OR als serieuze gesprekspartner te zien. Zo maak je de weg vrij voor een volwassen dialoog.

Onuitgesproken verwachtingen leiden tot conflicten

 

Foto Blog

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *